面对面
投资8亿元购置自有楼宇，先后投资9.6亿元将亚太生产中心升级为供应链核心，并计划在上海建立第二个研发中心。玫琳凯的一系列动作无不表明其扎根中国市场的决心，尤其是近两年，玫琳凯的本土化战略骤然加速。
“中国市场竞争格局正在发生剧烈变化，在这样的竞争形势下，外资企业固有的‘总部战略，本地执行’的运行机制已经无法适应。” 8月10日，玫琳凯大中华区总裁麦玉福在上海玫琳凯大厦接受南方日报记者采访。这位从1997年开始掌舵的掌舵人表示，面对中国消费市场的变化，玫琳凯也在发生变化。
进军保健品领域
在持牌直销企业中，与美容消费直接相关的保健食品和化妆品两大品类占据主导地位。长期以来，玫琳凯一直专注于化妆品领域，玫琳凯品牌系列产品连续多年位居中国化妆品品牌市场份额排名榜首。
随着大健康产业的蓬勃发展以及《健康中国2030规划纲要》等一系列政策的出台，“健康”消费已成为主流消费趋势。这让玫琳凯看到了进军大健康行业的机会。在亚太生产中心建立了全球首个营养品研发生产基地。今年年初，它全面进军保健品市场，推出首款“蓝帽”产品“益日”。生粉燕片”。
今年6月，玫琳凯将原公司注册名称变更为“玫琳凯（中国）化妆品有限公司”。改为“玫琳凯（中国）有限公司”，去掉“化妆品”二字。麦玉夫解释道，“这是一种态度，也是对外界的宣言：玫琳凯不仅仅是一家化妆品公司，更是一家健康公司。”
谈及进入保健品领域的原因，麦玉福表示，“就是满足消费者的需求，这是最重要的因素。” 他在接受记者采访时一再强调，“玫琳凯进入保健品领域，不是卖保健品，而是让大家过上更健康的生活。”
“我们的目标消费群体是女性，公司进军健康领域将从女性需求出发。” 麦玉福表示，大量的女性顾客通常在家庭消费，因此玫琳凯的发展方向会从女性顾客的需求出发，慢慢地专注于家庭需求。
据麦玉夫介绍，今年早些时候推出的保健品虽然是新品牌，但表现不错，占公司销售额的20%。“对于一个新品牌来说，这是一个非常好的表现。” 麦玉福对其保健品未来的市场前景十分看好，“未来对于玫琳凯来说，保健品和化妆品这两个业务会平分秋色，保健品甚至会比这更好，当然需要时间。”
本地化继续加速
玫琳凯于1995年进入中国市场，至今已有20多年。如今，中国市场的销售额已超过美国，成为玫琳凯全球最大的市场。总体而言，大中华区是增长最快的地区。
“玫琳凯刚进入中国市场的时候，基本上是由美国总部执行，由美国总部统筹决策。” 麦玉福告诉记者，当时中国市场上的产品、包装、配方都来自美国总部。此后，随着中国消费需求的不断提升，开始调整，但仍处于局部实施全球战略的状态。
“但是，在日益激烈的市场竞争下，外资企业固有的‘总部战略，本地执行’的运行机制已无法适应中国市场，决策管理机制必须顺势而为。” 麦玉夫意识到自己必须转变思路，更好的敏锐触觉、更快的反应、更有效的本土化发展。此后，在产品研发和市场开拓方面，玫琳凯在中国市场实施了一系列本土化战略，斥资8亿多元新建行政管理中心，建立了唯一的海外生产中心美国以外的杭州。@9.
在麦玉夫看来，人才本土化是最根本、最深刻的本土化。“一开始，管理层基本上是总部派来的，2000年以后，很多管理层都本地化了玫琳凯的直销模式，下一阶段，我们会制定自己的用人策略。” 麦玉夫说道。
玫琳凯在继续本土化中国市场的同时，也在思考如何将中国的优势融入玫琳凯的全球市场。据麦玉夫介绍，玫琳凯在中国建立了一支非常强大的IT团队，其中约有50名IT员工服务于亚太地区乃至全球。因此，许多在中国培育的技术已被世界上其他玫琳凯所采用。市场。
提升个性化服务
自1998年获准以“门店销售+聘用业务员”的形式运营以来，玫琳凯中国已组建了一支完全由女性组成的直销团队。近年来，随着“互联网+”的不断发展，玫琳凯在直销模式的基础上，也在结合互联网完善服务。
“作为一家直销公司，随着市场的不断变化，我们需要挖掘自己的竞争优势，即提供个性化的服务。” 麦玉夫说，玫琳凯推出了花氧服务平台和关于美容健康的手机。客户端的主要功能是为用户提供量身定制的瘦身和皮肤改善方案。
与其他直销企业开展电子商务业务不同玫琳凯的直销模式，华星只是一个服务平台，而不是一个销售平台。对此，麦玉夫表示，玫琳凯最大的优势之一就是人，玫琳凯绝不会跳过销售人员向消费者推销产品。
在麦玉夫看来，互联网平台是一个很好的工具，但要与客户建立互信，提供全方位的服务，这些本质上都需要人来完成，互联网是无法替代的。“直销的模式让我们和销售人员非常贴近，他们也非常贴近消费者，所以我们可以更直观、更快速地了解消费者的需求，做出更有针对性的定制化服务和产品。”麦玉福强调.
南方日报记者赵炳辉
